Морской Uber: при каких условиях цифровизация трансформирует морской фрахт?

Удобство вызова такси онлайн и скорость распространения этого стандарта обратили на себя внимание предпринимателей по всему миру. В результате привлечения рекордных инвестиций и быстрого достижения многомиллиардной капитализации компанией Uber сформировалась глобальная тенденция к убери- зации. Новую модель бизнеса стали пытаться применять в разных сферах.

Однако не все подобные проекты становятся успешными. Да и быстрорастущая компания Uber не успела захватить весь мир, столкнувшись с ожесточенной конкуренцией, и продолжает оставаться глубоко убыточной. Последним аргументом, поддерживающим оптимизм инвесторов, стала перспектива замены автопарка беспилотными автомобилями. Это обнулит крупнейшую статью расходов компании — зарплаты водителям, которые сейчас выплачиваются через таксопарки или напрямую.

Пользователям Uber может показаться, что цифровизация призвана повысить удобство использования. На самом деле на рынке остаются только те IT-продукты, которые снижают расходы потребителя. Поэтому ключевой фактор успеха — соблюдение главного принципа: цифровизация нужна только для экономии денег. Если онлайн-продукт не снижает расходы потребителя по сравнению с оффлайн-конкурентом, такой продукт не будет востребован.

Нужно отметить важнейшую тонкость, которую многие разработчики онлайн-сервисов упускают из виду: чем выше стоимость покупки, тем менее ценно «удобство». Чем выше стоимость, тем больше времени пользователи готовы потратить, чтобы найти цену ниже, и тем меньше они ценят «удобство» автоматизированного сервиса.

Например, если нужно заказать такси по городу, не важно, 290 или 320 рублей придется заплатить, главное — быстрый и простой сервис, т. е. именно «удобство». Объяснение в том, что стоимость невелика. И агрегаторам такси остается конкурировать между расположением кнопок, дизайном приложения, брендом с «ценностями, которые я разделяю», и прочими маркетинговыми приемами, работающими в случае продаж услуг физическим лицам (Business-to-customer, B 2C), но бесполезными в случае продаж другим компаниям (Business-to- usiness, B 2B). Когда заказывают контейнерную перевозку с бюджетом 1,53 тысячи долларов, смотрят цены на AllContainerLines.com и запрашивают дополнительно пару экспедиторов или перевозчиков. А когда фрахтуют судно с бюджетом от 70 тысяч долларов, выясняют цены везде, где можно. Потому что, если фрахт будет дороже хотя бы на один процент, а это тысячи долларов, то ради удобства пользования и красоты сайта никто не станет переплачивать.

Поэтому основным принципом успешности онлайн-сервиса на рынке фрахтования судов должен быть понятный механизм ценообразования — почему фрахт будет дешевле. Например, в морском контейнерном бизнесе основная экономия денег происходит при снижении судоходными компаниями — перевозчиками контейнеров (контейнерными линиями) цен для крупных клиентов за счет консолидации грузопотока.

А консолидировать грузопоток с помощью онлайн-сервиса проще и быстрее, чем вручную.

Но такой сервис не может быть просто поисковиком, а должен выполнять функции онлайн-экспедитора, чтобы получать от перевозчиков действительно низкие цены. При этом необходимо учитывать особенности линейных и чартерных перевозок.

Все морские контейнерные перевозки линейные, т. е. суда ходят по четко определенным постоянным маршрутам туда и обратно. В то же время морские чартерные перевозки — нелинейные: судовладельцы ищут загрузку для каждого следующего рейса. В случае линейных перевозок компании (контейнерной линии) имеет смысл сделать скидку крупному клиенту за обратную загрузку: изменить маршрут судна перевозчик не может, ему выгоднее идти по заданному маршруту, получив некоторую, пусть меньшую, плату. При нелинейных перевозках компании не имеет смысла делать скидку за обратную загрузку: каждая перевозка рассматривается отдельной сделкой и будет осуществлена по тому маршруту, за который заплатят больше.

В последнее время появилось несколько онлайн-проектов в сфере логистики. Условно их можно разделить на две группы по критерию бизнесмодели: маркетплейсы — площадки для размещения участниками рынка своих предложений, и онлайн-экспедиторы — компании, оказывающие логистические услуги от своего имени и использующие собственную IT-платформу. Маркетплейсы, по сути, продают информацию на своей онлайн-площадке и зарабатывают на абонентской плате за доступ к ней, а онлайн-экспедиторы продают непосредственно перевозки и зарабатывают комиссию, включаемую в стоимость их услуг.

Отметим, что большинство онлайн- проектов на этом рынке поменяли первоначальную бизнес-модель. Это обычное событие в мире стартапов, называющееся поворотом (pivot). Например, компания FLEET вышла на рынок в 2015 г. как маркетплейс, где грузовладелец мог поместить свой запрос на перевозку, а логистические компании делали ему не более пяти коммерческих предложений в течение 24 ч, покупая у FLEET возможность публиковать свои предложения грузовладельцам. В этом году FLEET решила стать онлайн-экспедитором, поменяла сайт и часть команды и теперь конкурирует с FREIGHT HUB и FLEXPORT. Компания FLEXPORT, ставшая в 2013 г. онлайн- экспедитором, была основана в 2011 г. как обычный классический экспедитор. А ее основатели начинали свой путь в логистике в 2009 г., создав компанию ImportGenius, которая торгует статистикой американских участников внешнеэкономической деятельности.

Компании Haven (образована в 2014 г.) и AllContainerLines (образована в 2016 г.) были основаны как онлайн-экспедиторы. Позже Haven отказалась от торговли логистическими услугами и стала мар- кетплейсом, а сейчас еще раз сменила модель и превратилась в производителя TMS (transport management system) — системы управления перевозками. Онлайн- экспедитор AllContainerLines также работает над собственной TMS для экспедиторских компаний, интегрированной со всеми контейнерными линиями.

Для такого поворота и ухода от модели онлайн-экспедитора есть веские причины. Указанная модель имеет серьезные недостатки по сравнению с классической моделью IT-компании, которой соответствуют маркетплейсы и производители корпоративного программного обеспечения, в частности TMS. Классическая IT-компания — это команда из нескольких программистов, которые сделали IT-сервис, например, маркетплейс или TMS. Независимо от количества пользователей этого продукта программисты могут спокойно их обслуживать и поддерживать, им не нужны дополнительные сотрудники. При росте бизнеса и клиентов IT-сервиса его доходы растут на несколько порядков быстрее расходов.

А каждый экспедитор, даже с приставкой «онлайн», вынужден иметь в штате отдел логистики и отдел продаж. Значит, рост компании потребует найма новых сотрудников: продавцов и логистов. Образуется пирамидальная структура: на каждые пять логистов должен приходиться один старший логист; на каждые пять старших логистов — один главный логист; на каждые пять главных логистов — один суперлогист и т. д. Иными словами, расходы растут быстрее доходов. Необходимость в штатных логистах связана с тем, что большинство клиентов экспедитора готовы работать с ним онлайн, но перевозчики, в том числе и крупные контейнерные линии, пока не готовы.

Конечно, контейнерные линии стараются не отставать от общемировых тенденций и постепенно пытаются оцифровывать некоторые этапы работы с клиентами. На сайтах большинства контейнерных линий можно запросить ставку на перевозку и получить ее, но почему-то не мгновенно, а через несколько часов. К тому же ставка окажется выше той, которую можно получить, обратившись в линию традиционными для нее способами: по телефону или по электронной почте. В результате этот сервис линий оказывается невостребованным.