Рязанов А. А. Развитие трудовой мотивации работников вагоноремонтного комплекса ОАО «РЖД»: текстовая версия

Основной фактор повышения эффективности деятельности вагоноремонтных предприятий – усиление трудовой мотивации и стимулирования персонала. Предлагается создание коллективных предприятий на базе отдельных вагоноремонтных депо.

Реформа железнодорожного тран спорта находится на завершающем этапе. В ходе преобразований структура ОАО «РЖД» разбита на многочисленные дочерние зависимые общества, которые осуществляют различные виды хозяйственной деятельности. Согласно программе структурной реформы на железнодорожном транспорте все виды деятельности разделены на три большие группы [1]:

1) естественно-монопольные;
2) временно-монопольные (потенциально-конкурентные);
3) конкурентные.

Вагоноремонтный комплекс ОАО «РЖД» оказывает услуги ремонта подвижного состава. Этот вид деятельности относится к временно-монопольным, регулирование которых по окончании реформы должно осуществляться через рыночные механизмы с минимальным участием государства. В настоящее время основу рынка услуг ремонта грузовых вагонов составляют три вагоноремонтных компании – дочерних общества ОАО «РЖД»: ОАО «ВРК-1», ОАО «ВРК-2», ОАО «ВРК-3» (рис. 1).

Такую структуру вагоноремонтный комплекс приобрел в середине 2011 г. Каждая из трех компаний включает в себя от 35 до 40 ремонтных депо с численностью персонала от 200 до 500 человек. Теперь по решению Правительства РФ эти компании должны быть полностью или частично приватизированы.

Итоги финансово-хозяйственной деятельности вагоноремонтных компаний неутешительные. За три с половиной года существования компаний ими потеряно в общей сложности 4–5 % рынка, что эквивалентно снижению годового выпуска продукции на 17 800 вагонов. При таком сокращениеи объемов производства остаются без работы четыре-пять средних вагоноремонтных депо, или около 1400 человек. Подчеркнем, что общее сокращение объемов, связанное с уменьшением количества грузоперевозок, не учитываетя. Речь идет о снижении, вызванном уходом клиентов на частные предприятия или вагоноремонтные заводы и обусловленном недостаточно качественным ремонтом, несоответствием цены и качества предоставляемых услуг, сложностью документооборота и т. д.

У всех трех компаний существенно снизилась годовая выручка, что сопровождалось уменьшением численности работающих. Рост фондовооруженно- сти каждой из трех компаний в 2013 г. на 16, 20 и 18 % вследствие снижения численности персонала при практически неизменной стоимости основных фондов не привел к увеличению производительности труда. Сравнение темпов роста производительности труда и среднемесячной заработной платы одного работающего дает неудовлетворительные результаты: в первой компании производительность снизилась на 17,9 %, а зарплата увеличилась на 4,3 %, во второй – производительность выросла на 8 %, а зарплата – на 12,7 %, в третьей компании при снижении производительности на 12,5 % зарплата выросла на 6,4 % (см. таблицу).

Анализ проведен на основе данных годовых отчетов и годовой бухгалтерской отчетности вагоноремонтных компаний ОАО «ВРК-1», ОАО «ВРК-2», ОАО «ВРК-3».

Остается низкой доля расходов на оплату труда в себестоимости продукции, составляющая в среднем по комплексу 27 %. В Европе значение этого показателя составляет 60 %, а в США достигает 80 % [2]. Незначительный рост в 2013 г. по компаниям на 5, 2 и 6 процентных пункта объясняется прежде всего снижением прочих издержек (на 27, 9 и 25 %, соответственно). На вагоноремонтных предприятиях нет эффективных систем управления трудовой мотивацией, об этом говорит возрастание за год в среднем на 8 % значения показателя текучести кадров.
Авторы:  Рязанов А. А.
Источник:  Транспорт РФ. 2015. № 3 (58). С. 78–80.
Ключевые слова:  мотивация, промышленное предприятие, акционерное общество работников, коллективная форма собственности, вагоноремонтная компания
Контакты:  alexryazan90@gmail.com